Pour le MCT, il ne peut
y avoir de monde meilleur
s'il n'y a pas entre les humains des
relations humaines meilleures.
Nous sommes donc à la recherche de
"techniques " relationnelles permettant
la gestion harmonieuse des prises de décisions.
La méthode de consensus en est une.
Ces
textes sont issus de la Passerelle Eco
:
tous nos remerciements aux auteurs. vous
trouverez en fin de page des liens pour
appronfondissements. |
On trouve sur
cette page :
 la méthode du consensus,
( Une présentation
approfondie par
Roberto Tecchio)
la prise de décision
par le consensus,
(Un article très pratique, selon Bea Briggs)
des
liens sur la toile
la méthode
du consensus, (Une
présentation approfondie )
par Roberto Tecchio
|
La
MC est un processus qui se déroule en plusieurs
phases et dans lequel on utilise diverses techniques
de discussion, d'analyse et de débat, et
grâce auquel, un groupe arrive à prendre
des décisions sans avoir recours au vote.
Consensus signifie
que l'on est d'accord sur quelque chose, mais ne
signifie pas nécessairement accord total
de tous sur tout, c'est à dire unanimité.
L'unanimité peut être atteinte, mais
ce n'est certes pas un objectif : le consensus tend
à faire cohabiter les différences,
non à les éliminer. Ainsi lors d'une
décision consensuelle, il peut y avoir différents
degrés d'accord et de nombreuses nuances
au regard des engagements que les différents
membres assument par rapport à une décision
déterminée, cependant le tout a lieu
de façon explicite et globalement accepté.
L'adoption de la MC
de la part d'un groupe peut se produire sur des
bases consensuelles. La MC une fois acceptée
n'exclut pas le recours à des modes de décisions,
basés ou pas sur le vote, pourvu qu'un tel
recours advienne sur la base d'un décision
consensuelle.
La
fin ne justifie pas les moyens; les moyens contiennent
la fin
La MC naît
de la conviction que le rapport entre les moyens
et les buts doit être cohérent . par
exemple si on a des objectifs justes et solidaires,
les moyens de les réaliser devront d'emblée
exprimer concrètement, équité
et solidarité. En pratique ceci se manifeste
dans la façon de gérer le pouvoir
et en particulier dans la façon de prendre
les décisions.
L'utilisation
du pouvoir : l'individu ne se fait pas écraser
par le groupe, le groupe n'est pas bloqué
par l'individu
En ayant un
regard superficiel, la MC semble donner un pouvoir
excessif au simple individu(ou à la petite
minorité) par rapport au groupe. Ainsi, il
semble que, même après une longue discussion
tournerait en sa défaveur, quelqu'un puisse
bloquer un groupe important en refusant son accord
à la décision. Mais ceci n'est rien
d'autre que l'exercice du soi disant pouvoir de
veto, qui n'a rien à voir avec la MC.
La MC donne effectivement
un grand pouvoir à l'individu (à chaque
individu sans distinction) parce elle en reconnaît
la valeur, la dignité, l'unicité.
Mais l'individu peut bloquer le groupe seulement
s'il réussit à démontrer la
validité de son opposition, c'est à
dire que la décision qui va être prise
est vraiment dommageable au groupe et/ou en contradiction
avec ses principes fondamentaux. Si le groupe reconnaît
le bien fondé de l'opposition, alors la décision
peut être bloquée, sinon la responsabilité
de décider de ce qu'il faut faire incombera
à la partie adverse, si possible en l'annonçant
en termes clairs et explicites.
Donc, pour que la
MC fonctionne bien, l'individu doit reconnaître
et accepter le pouvoir du groupe à déterminer
quels sont les problèmes qui peuvent être
résolus, ceux qui nécessitent plus
d'attention, et ceux qui bloquent la décision
: le piège du veto consiste à être
incapable de reconnaître les limites du pouvoir
individuel ! L'individu a le pouvoir et la responsabilité
de soulever les problèmes; le groupe a le
pouvoir et la responsabilité de les reconnaître
et de les résoudre.
Etre
attentif aux travaux et aux rapports humains
Les rencontres
servent à affronter et à résoudre
les problèmes communs. Les bonnes solutions
tiennent compte tant des aspects concrets des problèmes,
que des relations entre les sujets. S'il n'y a pas
un bon rapport, suffisamment détendu et confiant,
alors même des problèmes simples peuvent
se compliquer et devenir un poids énorme.
Il est nécessaire de se rappeler que dans
le travail du groupe les deux objectifs (contenu
et relation) doivent toujours être convenablement
étudiés : l'un influence l' autre.
Faire
la distinction entre les personnes et les problèmes
et se concentrer sur les problèmes
Lorsque l'on
affronte les problèmes, l'on a tendance à
oublier, et que nous sommes face à des êtres
humains qui ont des sentiments, des valeurs , des
convictions profondément ancrées ,
des histoires et des points de vue différents,
exactement comme nous. Chacun a un "moi"
sensible qui peut facilement se sentir menacé,
et un moi menacé pense surtout à se
défendre. Chaque jugement sur la personne
risque de détériorer la relation et
d'altérer le bon climat psychologique qui
est indispensable pour bénéficier
des ressources de créativité et d'intelligence
de tous les participants, ressources sans lesquelles,
il est impossible de trouver de bonnes solutions
aux problèmes.
C'est pourquoi il
est fondamental de rester fidèle aux faits,
aux termes concrets des problèmes "attaquant"
les idées et les propositions même
très fermement si cela est nécessaire,
mais en restant en même temps intérieurement
respectueux des personnes "durs avec le problème,
souples avec les individus"
Là le fait
de ne pas s'identifier à ses propres idées
aide énormément, en se rappelant que
"mes idées, ne sont pas les miennes!"
Faire
la distinction entre les besoins et les solutions
et se concentrer sur le fond
Pour affronter
les problèmes, on oublie que le fond des
questions ne se trouve pas dans les
positions de départ
(parfois opposées seulement en apparence),
mais dans les besoins, les préoccupations
et les convictions des parties concernées,
c'est à dire ceux que d'aucuns appellent
les "bases"; des problèmes. Par
exemple, souvent l'on discute( et on se dispute)
sur les propositions de solutions sans avoir sondé
de façon adéquate quels sont les besoins
en jeu : les solutions représentent la réponse
à des besoins et le même besoin peut
être satisfait de différentes façons,
il peut y avoir de nombreuses solutions pour un
même problème. Si on fait une fixation
sur certaines idées, il devient impossible
de négocier de façon constructive.
Il ne s'agit pas de renoncer à ses propres
principes, ni de dissimuler les différences
incompatibles sur le moment, mais c'est seulement
en s'orientant vers la recherche des besoins partagés
que se créent les conditions pour trouver
des solutions coopératives, réalisables,
qui ouvrent la voie commune à tous.
Inventer
des solutions :
générer des options
et définir des objectifs factuels
Une fois cernés
le fond des problèmes, il est nécessaire
de consacrer le temps voulu à la recherche
de solutions avantageuses pour tous. Ici l'imagination,
l'intelligence, l'expérience, sont les ressources
premières : souvent il s'agit d'inventer
littéralement de nouvelles solutions.
Ce passage peut sembler
banal, mais d'un point de vue pratique, la phase
de conception est souvent négligée
ou de toute façon mal gérée
(par exemple il est fréquent que le brainstorming
soit plein de jugements et de commentaires sur les
idées elle mêmes).
Ne pas s'identifier(
ni identifier l'autre) aux idées facilite
beaucoup la recherche de solutions différentes
et peut être meilleures.
Rester attachés
aux propositions de solutions est une habitude fréquente
qui représente un obstacle non seulement
au consensus, mais surtout à l'élaboration
de solutions de bonne qualité?Abandonner
une proposition ne signifie pas renoncer à
ses propres principes ou à ses propres besoins,
mais simplement de rechercher d'autres solutions.
Faire
des choix sur la base de critères reconnus
et transparents
Les critères
qui sous tendent chaque choix doivent être
expliqués et se référer le
plus souvent possible à des éléments
vérifiables et à des principes communément
acceptés.
Les critères
ne doivent pas dépendre de la volonté
ou du contrôle de certaines parties en jeu,
c'est là qu'en général on exerce
plus ou, moins consciemment un usage incorrect et
manipulateur du pouvoir pour orienter les choix
vers des intérêts partiaux (par exemple
avec des menaces voilées, piques, attaques
personnelles qui détournent l'attention des
données exactes du problème, etc.)
Savoir
être constructif dans une situation de malaise
(frustration, irritation, préoccupation)
La MC est
en substance un processus de gestion constructive
et non violente des conflits.
Le conflit est considéré
ici comme un phénomène absolument
naturel, en soi ni juste ni faux.
Lorsque 'un groupe
crée une atmosphère qui facilite l'expression
du désaccord et des émotions qui s'y
ajoutent (peur, irritation, frustration et ainsi
de suite), il construit les bases pour des décisions
plus fonctionnelles et satisfaisantes.
Aussi, faciliter une
bonne communication est un facteur clé :
communique " C'est" gérer la relation
et les conflits. Mais il faut reconnaître
que aussi grâce à une utilisation parfaite
de la méthode et une excellente communication
les problèmes qui ne sont pas complexes et
compliqués, peuvent demeurés non résolus
sur le moment. E alors ?
Si on procède
avec soin et si on alimente la confiance, le paysage
dans lequel on prendra les décisions (parce
que de toute façon on décide toujours
quelque chose) sera au moins plus clair et compréhensible.
Et cela constitue un bon terrain pour parvenir à
des décisions qui cherchent, dans la mesure
du possible, à respecter les besoins essentiels
en jeu. Parfois par exemple il faut accepter le
fait de ne pas pouvoir prendre une décision
sur une question précise. Alors savoir gérer
de façon constructive le malaise personnel
et collectif qui dérive de tout cela est
indispensable dans le processus consensuel : patience
et confiance sont les qualités fondamentales
Une
méthode souple pour des personnes/groupes
forts
En définitive,
ce processus tend à construire "des
accords dans les désaccords" ou le désaccord
particulier est dans un cadre d'accord général
fondé sur le respect et la confiance réciproques
: le consensus concerne en substance la volonté
de continuer à aller de l'avant et à
partager des expérience ensemble.
Ce consensus de fond
doit cependant être basé sur la confiance
et sur la liberté, autrement cela ne fonctionne
pas, au contraire on ne pourrait même pas
l'appeler consensus. En fait ce qui se fonde sur
la peur de l'autre et sur la dépendance aux
autres ne se définit pas comme consensus.
La MC est une méthode
qui requiert donc une certaine maturité et
une force intérieure de la part des sujets
qui l'utilisent, et qui en l'utilisant se renforcent
: comme la non violence est l'arme du fort, ainsi
la MC est l'outil de décision des forts.
PASSAGES
CLE DE LA PROCEDURE
La
Question et le Contrôle du consensus
Quelle que
soit la procédure utilisée, le moment
viendra où quelqu'un(en général
le médiateur ) demander au groupe "la
formulation de la décision est elle satisfaisante?
Y a - t il encore des problèmes ?
Il est important de
noter que la première demande implique que
tous disposent de la décision clairement
formulée (et cela découle travail
fait précédemment) : en absence de
cette formulation claire, les risques de confusion
entraînant des complications et des conflits
sont très forts.
Lors de la deuxième
question, il faut noter que l'on ne demande pas
: "Y a-t- il consensus?" "Etes vous
tous d'accord ?" Ces questions en fait n'encouragent
pas l'expression du doute et de la perplexité.
S'il y a des personnes qui sont perplexes, mais
qui sont intimidées par la forte adhésion
du groupe à la proposition, la question "Y-a-t-il
encore des problèmes ?" s'adresse plus
particulièrement à eux et leur offre
la possibilité de s'exprimer
Dans cette phase il
est très important de relever la qualité
des réponses, surtout celles non verbales
et celle du silence. Si aucun problème ultérieur
n'est abordé, le médiateur déclare
le consensus obtenu et la décision est mise
en action.
Problèmes,
décisions bloquantes et véto
Pendant la
procédure on se retrouve face à divers
types de problèmes qu'il peut être
utile d'encadrer dans le but de les reconnaître
et de les gérer de façon adéquate.
Face à une
proposition, objet de décision, des observations
visant à des améliorations peuvent,
par exemple, être faites : on est en substance
d?accord avec la proposition mais on a une idée
pour l?améliorer.
En ce qui concerne
une proposition objet d'un décision, il peut
par exemple y avoir des observations qui émergent
et des améliorations : on est substantiellement
d'accord avec la proposition, mais on a une idée
pour l'améliorer.
D'autres fois il peut
y avoir des perplexités pour une proposition
: plus qu'un véritable désaccord il
s'agit de doutes ou de réserves.
Ce type de problème
peut se résoudre avec une discussion plus
approfondie((peut être facilitée par
des techniques adéquates) et en général,
le temps écoulé, il est probable que
l'on trouve un accord consensuel, à moins
que les " améliorations"; ou les
"perplexités ne se soient transformés
en désaccord.
Problème
: « légitime/ non légitime »
Lorsque le
désaccord conduit à un blocage de
la décision, pour pouvoir rentrer dans un
cadre consensuel, ce blocage doit de toute façon
être reconnu par le groupe dans son ensemble
Cette reconnaissance est définie par quelques
auteurs comme une légitimation. La légitimation
se produit lorsque la partie adverse arrive à
convaincre que la décision qui va être
prise est néfaste pour le groupe ou en contradiction
avec ses propres principes fondateurs.
En l?absence de cela,
nous avons un « problème non legitimé
»,avec lequel, la partie adverse ne peut jamais
bloquer la décision du groupe( pouvoir de
véto) , à moins que le groupe n'ait
d'autres raisons de se faire bloquer.
Face à ces
situations de désaccord peuvent donc s'ouvrir
deux possibilités
A la fin, le groupe
reconnaît le bien fondé du problème
soulevé pour lequel on se trouve à
ce moment face à un problème légitimé
qui bloque la décision
A la fin, le groupe
n'est pas convaincu(ni à son tour n'a réussi
à convaincre la partie adverse) ainsi le
problème évoqué n'est pas légitimé
et le groupe peut continuer dans la décision
qu'il avait l'intention de prendre initialement,
(qui après discussion peut aussi être
en partie modifiée), laissant à la
partie adverse la décision sur quoi faire,
qui pourrait par exemple être "rester
à l'écart ".
accepter qu'une
décision puisse être prise par le groupe
bien qu'il y ait un réel désaccord.
Cela implique, entre
autre l'explicitation des raisons du désaccord
et de la position que la partie, adverse prendra
en ce qui concerne la décision et son engagement
à le soutenir. Par conséquent la partie
adverse pourrait légitimement déclarer
ne pas supporter (de façon partielle ou totale)
la décision particulière que le groupe
va prendre, mais de toute façon sans jamais
parvenir à boycotter la décision du
groupe dont elle continue à faire partie
de façon consensuelle.
Comment
sortir d'une situation de blocage décisionnel
?
Avec beaucoup,
beaucoup d'imagination, de patience et de confiance.
Les experts nous rappellent, de façon provocatrice
mais sagement, que face à un problème
qui sur le moment apparaît insoluble, "il
existe au moins sept autres possibilités";
qui n'ont pas été explorées
par le groupe.
Il faut donc de l'imagination,
de la créativité, de l'intelligence,
mais pas seulement, il faut aussi pouvoir assumer
l 'embarras, la fatigue et la frustration.
L'imagination a besoin
de confiance et de patience, parce que dans un climat
de rancune, d'accusations réciproques et
de peur, le temps et les énergies sont déployés
pour détruire et non pour créer. Le
vrai blocage c'est la peur.
Et
pour finir, un outil pour expérimenter la
MC
Souvent les
groupes réussissent à prendre leurs
décisions sans se rendre compte des règles
qui toujours et de toute façon, sont implicitement
présentes dans le processus même de
prise de décision.: il est impossible de
ne pas prendre de décisions, chaque décision
implique une façon de décider.
Expliciter quelques
unes de ces règles, en se référant
par exemple aux principes partagés, active
un important processus de maturation à l'intérieur
du groupe, augmente le pouvoir et la responsabilité
individuelle et peut aider à rendre les réunions
plus satisfaisantes et efficaces : cet instrument
proposé ici peut aider à créer
un climat de plus grande confiance et de clarté.
En pratique, le point
A devrait être lu et "rapidement";
approuvé au début de la réunion
(s'il y a des obstacles, il est préférable
de laisser tomber la MC : il manque les bases).
Les points B et C,
qui sont plus des axes d'orientation que de véritables
règles
peuvent être
simplement lus sans approbation formelle, toutefois
il est très utile de vérifier la tendance
des participants au regard de telles orientations,
parce que dans la mesure où elles sont partagées,
elles peuvent être rappelées et utilisées
pendant la réunion.
A)
déclaration des droits de chaque participants
J'ai le droit d'être traité avec respect.
Les autres aussi.
J'ai le droit d'avoir et d'exprimer des opinions
et des sentiments. Les autres aussi
J'ai le droit d'être écouté
et pris au sérieux. Les autres aussi.
J'ai le droit de dire "non" ; sans me
sentir en faute. Les autres aussi.
J'ai le droit de demander ce dont j'ai besoin. Les
autres aussi.
J'ai le droit de changer d'opinion. Les autres aussi.
B)
indications pour une communication constructive
Utiliser des messages "je" de débat
constructif.
Ecouter attentivement, et vérifier si on
a vraiment compris ce que les autres voulaient dire,
et vice versa.
Faire attention non seulement aux contenus, mais
aux sentiments exprimés.
Distinguer les personnes des problèmes et
de leurs actions : éviter d'attribuer des
intentions aux autres et de les juger, s'en tenir
aux faits et aux comportements.
Etre précis et éviter les généralisations.
C)
indications pour coopérer dans le conflit.
Passer de la vision "moi contre toi" à
celle de "nous".
Passer de la "prise de position "aux intérêts
et besoins en jeu.
Se concentrer non sur le passé, mais plutôt
sur le présent et sur le futur.
Passer de l'Impossible au Possible.
Passer de la culpabilisation à la responsabilisation.
Texte
préparé par Roberto Tecchio pour le
site http://www.controg8.org
pour une
action militante non violente par groupes d'affinités.
Cet écrit est né dans un but précis
: aider l'assemblée des sujets italiens du
commerce équitable et solidaire à
utiliser une procédure décisionnaire
orientée vers le consensus, communément
appelé Méthode du Consensus (MC).
L'objectif de l'assemblée était la
définition de la Charte italienne des Critères
du Commerce Equitable et Solidaire. Un tel objectif
a été valablement atteint après
un parcours qui s'est déroulé en deux
assemblées plus une rencontre spécifique
pour la définition d'un article controversé.
Ce texte a comporte des modifications non substantielles
qui devraient le rendre plus clair... Quoiqu'il
en soit, demeure de toute façon l'intention
de fournir aux groupes, spécialement ceux
inspirés par la non violence, des éléments
pour une meilleure compréhension et expérimentation
de la méthode, rappelant que du point de
vue procédural il existe de nombreuses variantes.
la prise de décision
par le consensus,
Un
article très pratique, selon Bea
Briggs et le Global Ecovillage Network
|
Contexte
et objectifs :
Le groupe a des objectifs
communs qu'il veut réaliser ensemble. Il
faut organiser la discussion afin que chacun soit
partie prenante et s'approprie la décision.
Chacun exprime son opinion.
Principe
de base :
Chaque personne détient
une partie de la vérité.
Volonté
de chacun de partager le pouvoir.
Il faut que ce soit vraiment
réel. Attention au faux consensus où
des personnes ont du mal à abandonner le
pouvoir. Il faut être conscient de son rôle
dans le groupe.
Engagement
de chacun sur ce procédé.
Objectifs communs
(définition préalable).
Ordre du jour
clair
il
doit être préparé à plusieurs
et non pas par un ou deux leaders. Le facilitateur
doit bien le connaître. Un même sujet
doit être traité en trois séances
différentes.
Présentation
d'un sujet -
On pose quelques questions
Discussion
autour d'un autre sujet
présenté lors d'une séance
antérieure
Prise de décision
sur un autre sujet
discuté lors d'une séance antérieure
Animation effectuée
par une personne extérieure ou non impliquée dans
l'ordre du jour.
Le groupe doit avoir confiance
dans le facilitateur. Celui-ci doit aider le groupe
à prendre les meilleures décisions
possibles, être neutre, poser souvent des
questions au groupe pour voir si tout est clair
pour tous, être patient et calme, avoir une
bonne mémoire et le sens de l'humour.
Il n'y a pas de vote après une discussion.
Pour la prise de décision,
il y a 3 possibilités :
Une personne au moins peut bloquer si elle pense
que la décision n'est pas bonne pour le groupe.
Certaines personnes peuvent s'abstenir car leurs
convictions les empêchent de soutenir la décision,
mais elles sont quand-même d'accord avec la
décision prise par le groupe car elles pensent
que celle-ci est bonne pour le groupe.
Il y a un soutien total au groupe.
Pour que la décision
soit prise, il faut que la plus grande partie du
groupe soit d'accord, sinon on remet la décision
à plus tard.
La présentation
approfondie de la méthode du consensus détaille
cet aspect du rapport entre
l'individu et le groupe, et indique que la seule légitimité
d'un veto, dans le cadre du consensus, est que la
décision mette le groupe en danger.
Historique
:
Les indiens d'Amérique,
les Quakers pratiquaient un procédé
équivalent (le bâton de parole).
L'animateur-faciliteur
: aidé
quelques membres du groupe à faire l'ordre
du jour (minutage). Il s'entoure d'une équipe.
Le
secrétaire (rapporteur)
Le
gardien du temps
Le
gardien de l'ambiance
Le
scribe qui
met les idées en ordre au tableau
Le gardien
de la paix
(pacificateur)
Le gardien
du seuil qui
empêche d'autres personnes de déranger
Ceux
qui prennent la responsabilité de présenter
l'idée
et de soutenir l'idée (initiateur de la proposition)
Titre
Date
Résumé
de l'idée principale
Description de ce qui amène l'idée
But et justification
Actions à
entreprendre (coût, quand, comment.)
Cette
page fait partie d'un dossier sur les
relations humaine qui comporte d'autres documents sur
la communication et la prise de décision
en groupe.
Une présentation de cette
méthode a été faite par Murielle
Gehlen et Jean Michel Pochat lors d'une réunion
du CA du RFEV. Le texte de cet article a été
rédigé par Robin Branchu dans le CR
de cette réunion, mis en page par Jean-Luc
Girard, et publié dans le n°9 de la revue
Passerelle Eco.
des liens sur la toile
|
Liens
de
la passerelle des écovillages :
Un
logiciel d'aide à la recherche de consensus
http://www.cemafor.ch/Projets/astrid.htm
en Anglais
:
Summary
of articles on group consensus making http://adrenaline.ucsd.edu/onr/disaster/summary.htm
Building Consensus
within the core group
http://www.aei.ca/~cep/Consensus.htm
|
La fin ne justifie pas les moyens; les moyens
contiennent la fin